Принцип делегирования полномочий. Делегирование в менеджменте

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Что это значит делегировать полномочия?

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации . Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная . Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи . Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы . Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

рутина;
маловажные вопросы;
подготовительный труд;
специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

определение целей;
руководство подчиненными;
рискованные задания;
необычная работа;
принятие стратегических и управленческих решений;
выполнение конфиденциальных задач;
разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

сомнение в правильности используемых решений;
отсутствие опыта;
принципиальные разногласия с начальником;
нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

21 марта 2018

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

Обучает и развивает сотрудников
Способствует развитию предприятия в целом
Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
Оттачивает управленческие навыки руководителя
Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

Повысить эффективность работы в организации
Уменьшить нагрузку на руководство
Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

Правильно понял поставленную перед ним задачу
Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
Делегировать интересные и значимые полномочия
Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

Рутинную работу
Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
Брайан Трейси «Делегирование и управление»
Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Зачастую руководство компании желает передать исполнение некоторых функций кому-то из своих работников. Иногда, если в организации нет юридической службы, такие вопросы решает кадровик. Как правильно делегировать полномочия, кому, в каком виде, какими документами оформить их передачу, кто будет нести ответственность за выполнение делегированных функций? На эти и некоторые другие вопросы ответим в статье.

Понятие "делегирование полномочий"

Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. В большинстве случаев используется для улучшения и оптимизации рабочего процесса, ведь работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

Освободить руководителя от оперативного управления процессом;

Повысить мотивированность персонала;

Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

Создать устойчивую структуру компании.

Большинство руководителей не спешат передавать определенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

Понятие "работодатель"

Для начала давайте разберемся, кто же может делегировать определенные полномочия. Для этого нужно определить, кто осуществляет права и обязанности от имени работодателя в трудовых отношениях.

Довольно часто руководителя организации принимают за работодателя. Но это неверно. Руководитель (директор, президент и пр.) - это тоже работник, который является представителем работодателя и может от его имени принимать определенные решения, а также подписывать необходимые для осуществления деятельности организации документы.

Статьей 20 ТК РФ определено, что сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Под работодателем согласно данной статье понимается физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником.

Работодателями - физическими лицами являются:

Индивидуальные предприниматели без образования юридического лица;

Частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность подлежит лицензированию или государственной регистрации;

Граждане, нанимающие работников для личного обслуживания и ведения домашнего хозяйства.

Для определения юридического лица обратимся к ст. 48 ГК РФ, так как в трудовом законодательстве данное понятие не раскрыто: юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Среди работодателей помимо юридических и физических лиц назван иной субъект, наделенный в установленных законодательством случаях правом заключать трудовые договоры. Таким субъектом может быть, например, орган местного самоуправления, если на это указано в федеральном законе. Иногда к таким субъектам причисляют филиалы и представительства организации, но это ошибка, так как ни то, ни другое не являются юридическим лицом (ст. 55 ГК РФ). Даже если руководителю филиала или представительства выдать доверенность на прием и увольнение работников, ни филиал, ни представительство работодателями не будут. Работодателем по отношению к работникам филиала, представительства является юридическое лицо, от имени которого руководитель филиала, представительства осуществляет полномочия по заключению трудового договора и его расторжению. Если руководитель филиала, представительства не уполномочен осуществлять прием на работу, трудовые отношения с работниками возникают на основании трудового договора, заключенного самим юридическим лицом.

Какие полномочия и кто может делегировать?

Правами и обязанностями работодателя в силу ст. 20 ТК РФ в трудовых отношениях обладают:

Физическое лицо, являющееся работодателем;

Органы управления юридического лица (организации) или уполномоченные ими лица в порядке, установленном ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

С работодателем - физическим лицом все более или менее понятно: он действует без представителя, самостоятельно принимает локальные нормативные акты, ведет трудовые книжки, обеспечивает условия труда и т. д. А вот на органах управления организации остановимся подробнее.

Определение органа управления организацией зависит от ее организационно-правовой формы и закона, регламентирующего ее деятельность. Самые распространенные - общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество (открытое или закрытое). Например, в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и др.) избирается общим собранием участников общества. При этом в данном Законе достаточно подробно прописаны права и обязанности исполнительных органов по осуществлению трудовых прав и обязанностей. На основании ст. 40 указанного Закона единоличный исполнительный орган общества:

Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

Выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

Осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Схожие положения содержатся и в Федеральном законе от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

Некоторые законы иначе определяют исполнительный орган. В частности, в силу Федерального закона от 08.12.1995 N 193-ФЗ "О сельскохозяйственной кооперации" это председатель кооператива, а согласно Федеральному закону от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании" - ректор. В любом случае это физическое лицо, которое в соответствии с учредительными документами, локальными нормативными актами, законами и ТК РФ осуществляет руководство организацией. Для единообразия будем называть его руководителем.

Примечание. Обычно делегируются специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

Какие же права и обязанности имеют руководители в отношении своих работников? Статьей 22 ТК РФ установлено, что работодатель (а равно его представитель) обязан:

Соблюдать трудовое законодательство и иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

Обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

Обеспечивать работникам равную оплату труда равной ценности;

Выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в установленные сроки;

Знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью;

Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, и пр.

Руководитель вправе подписывать коллективный и трудовые договоры от имени работодателя, принимать решения, действовать от имени работодателя без доверенности, а также совершать иные разрешенные федеральными законами, нормативными актами и трудовым законодательством действия.

Поскольку круг прав и обязанностей руководителя достаточно объемен, некоторые из своих полномочий он может делегировать другим лицам. Однако такая передача должна быть оформлена надлежащим образом.

На практике представительство руководителя по тем или иным вопросам доверяется работникам, относящимся к так называемой администрации. Иногда возможность делегирования прописывается в трудовом договоре с руководителем, иногда предусматривается учредительными документами организации. Например, сделать это можно следующей фразой: "Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками осуществляет генеральный директор, который своим распоряжением (приказом) может делегировать осуществление указанных прав и обязанностей начальнику отдела кадров".

Например, менеджеру по персоналу можно делегировать право:

Заключать договор. При этом руководитель, который имеет право подписывать договор, не читает его и подписывает автоматически;

Подписывать договор. Согласно учредительным документам организации это право принадлежит руководителю, однако некоторые из них приказами по организации делегируют право подписи договоров своим заместителям (для менеджера по персоналу это могут быть договоры на обучение работников);

Распоряжаться деньгами. В некоторых организациях существуют бюджеты подразделений и у руководителей подразделений есть право распоряжаться этим бюджетом самостоятельно;

Выбирать внешнего тренера (организацию) для проведения обучения.

Довольно часто полномочия по приему и увольнению сотрудников, подписанию трудовых договоров и приказов передаются руководителю филиала или представительства организации. В ряде случаев в компании может возникнуть необходимость передачи только части полномочий руководителя, то есть выполнение ответственными лицами лишь отдельных действий. Например, руководитель организации может передать полномочия по утверждению должностных инструкций и положений по мелким структурным подразделениям (сектору, отделу в составе департамента или управления) соответствующим руководителям департаментов или управлений. Лучше всего такие полномочия делегировать в локальном нормативном акте, например правилах внутреннего трудового распорядка.

Возможно ли передать полномочия сторонним лицам, например, по гражданско-правовому договору?

Да, иногда руководство организацией может быть передано сторонним управленцам:

Управляющему - индивидуальному предпринимателю (действуют так же, как и обычные руководители, без доверенности, в пределах компетенции, определенной законом, иными нормативно-правовыми актами, уставом, локальными нормативными актами и заключенным договором);

Управляющей организации (реализовывает переданные ей полномочия по управлению компанией через своих работников, для чего выдает доверенность, в которой и уполномочивает своего работника на представительство интересов работодателя в трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношениях);

Арбитражному управляющему (в случае проведения в отношении организации процедур банкротства (Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)").

Правила передачи полномочий подчиненным

Чтобы делегирование было успешным, необходимо составить перечень задач, которые передаются подчиненным. Следует тщательно обдумать, кому и какие права и обязанности будут переданы. При этом нужно стараться, чтобы порученные задания не только успешно выполнялись работником, но и содействовали его карьерному росту.

Кроме этого, ответственному лицу, которому будут переданы определенные функции, нужно:

Объяснить, каких результатов ждет руководитель;

Рассказать, с какими документами исполнитель должен ознакомиться;

Оговорить сроки выполнения поручения и порядок отчетности.

Делегировав полномочия, не стоит исключать контроль за выполнением поручения. Более того, передача полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы.

Оформление документов по делегированию полномочий

На практике указание конкретных лиц, которым передаются права и обязанности, в локальных нормативных актах неудобно, так как при их увольнении или принятии решения о делегировании полномочий другому сотруднику придется каждый раз вносить в акт изменения. А указать конкретное лицо, которому осуществляется делегирование, просто необходимо. Наиболее удобным вариантом, по нашему мнению, в данном случае является издание соответствующего приказа.

В некоторых организациях порядок делегирования не фиксируют в локальном нормативном акте, прописывая передачу прав и обязанностей работодателя только в приказе. Однако надо соблюдать и требования ч. 6 ст. 20 ТК РФ, где упоминаются именно локальные нормативные акты, а не приказы.

Если передаваемые полномочия позволяют представлять работодателя во взаимоотношениях с третьими лицами, дополнительно к приказу нужна доверенность. В таком случае в преамбулах договоров будет указываться, что уполномоченное лицо действует на основании доверенности с указанием ее реквизитов - даты и номера.

Механизм передачи полномочий

Итак, чтоб передача полномочий состоялась и была правомочна, до передачи нужно проверить учредительные документы организации. Например, если в уставе определено, что полномочия по подписанию договоров с работниками и изданию приказов относятся к исключительной компетенции генерального директора и не могут быть переданы заместителю директора или иному лицу, без внесения изменений в такой устав делегирование указанных прав невозможно.

Если уставом делегирование полномочий разрешено, его порядок необходимо закрепить в локальном нормативном акте. Кроме этого, следует внести изменения в трудовой договор директора, где необходимо перечислить полномочия, которые могут передаваться иным работникам. Также необходимо внести изменения в трудовой договор и (или) должностную инструкцию работника, которому делегируются определенные права и обязанности (указать их).

Передача полномочий, как мы сказали, должна быть оформлена приказом. С ним нужно ознакомить работника, которому делегируются определенные функции, а также иные лица, кого может касаться данное делегирование. Например, с приказом о делегировании права подписи определенных документов непременно нужно ознакомить бухгалтера, чтобы тот знал, за чьей подписью, кроме подписи директора, можно принимать документы к учету.

Помимо всего прочего, директор выдает уполномоченному лицу доверенность на совершение определенных действий.

Подведем итог

Как видим, процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать положения законов, нормативных актов, учредительных документов. Кроме того, следует тщательно подготовить документы: приказы, доверенности, изменения в трудовые договоры, а может, и правила внутреннего трудового распорядка. Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
Какие существуют правила для успешного делегирования.
Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

	Название
	«Прикажи»	Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
	«Объясни»	Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
	«Посоветуйся»	Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
	«Согласуй»	Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.

	«Разузнай»	Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
	«Передай»	Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:


У меня нет времени делать это самому	У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутины	Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меня	Это внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времени	Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем эта	Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручить	Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.