«Алло, это прачечная?» — учимся давать обратную связь с Жанной, Игорем и Анатолием Борисовичем. Обратная связь в работе с персоналом

Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ .

Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.

Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).

Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.

Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.

Как давать эффективную обратную связь сотруднику?

1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.

Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».

2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.

С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.

3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.

4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.

Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.

Цели обратной связи

• помочь сотруднику осознать свои сильные и слабые стороны;
• поддержать действия, повышающие эффективность работы;
• помочь извлечь опыт из допущенных ошибок.

Что значит правильная обратная связь

• параметры оценки прозрачны, понятны и известны сотрудникам;
• процедура оценки объективна, не основана на личных симпатиях/антипатиях - для этого часто приглашают специалиста со стороны;
• разбору подлежат ситуации, которые произошли недавно, например, в течение одной отчётной недели;
• критика должна быть обоснована результатами оценки;
• критика должна быть конструктивной, то есть предлагать пути решения проблем;
• должна существовать система поощрений отличившихся сотрудников;
• должна вестись статистика, по которой можно проследить прогресс.

Услуга «Контроль качества отделов продаж» : кому это пригодится, и как мы это делаем

Как давать обратную связь менеджерам

Модель «Бутерброд»

Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:

Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.

Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».

Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.

Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».

Модель SOR

Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:

Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.

Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило - заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».

Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».

Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».

Следующий шаг - осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.

Модель BOFF

Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.

Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.

Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.

Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.

Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.

• прослушайте звонок вместе;
• спросите оператора, что он в целом думает об этом звонке;
• спросите оператора, что он считает, он сделал лучше всего;
• спросите оператора, что он думает о впечатлении клиента и воспользуется ли клиент снова услугой или продуктами компании;
• спросите оператора, что бы он хотел улучшить в этом звонке;
• теперь выскажите своё мнение об этом звонке, пользуясь, например, моделью «бутерброд»;
• выберете одну узкую область, на которой сосредоточитесь, используя технику SMART. Не берите тему «обслуживание клиентов» - она слишком обширная для одной сессии;
• проиграйте ситуацию заново: вы - клиент, а менеджер попробует учесть свои ошибки и построить общение с учётом замечаний.

Обратная связь - инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками - ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь : общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным. В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров. Грубая подача обратной связи - то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

• выражать признание подчиненному;
• поддерживать высокую мотивацию;
• изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
• повышать результативность и продуктивность работы;
• обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
• понимать причины протеста сотрудника;
• корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
• нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
• развивать взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в компании;
• развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
• выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
• выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
• выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

1. Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
2. Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
3. В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
4. Понятная обратная связь - залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
5. Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Источник: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Каждому уважающему себя руководителю очень важно научиться правильно давать подчиненным обратную связь. Ведь от этого умения, во многом, будет зависеть успешность возглавляемой вами компании. Можно сказать, что данный навык является искусством хвалить и ругать своих подопечных. Но, больше всего хотелось бы заострить внимание на том, как правильно сказать подчиненному о допущенной им оплошности, о совершенной ошибке так, чтобы не обидеть или, как говорят в Японии, сохранить его лицо?

Разберем для начала понятие: что же такое обратная связь?

Если коротко, то это определенный механизм передачи информации, состоящий из нескольких вопросов или предложений от руководителя своим сотрудникам, от сотрудников - своим коллегам и обратно, в различных вариантах и т.д. В любом случае это скорее диалог, чем монолог, хотя многие руководители, почему-то это не понимают.

Правильно дать информацию своему подчиненному вообще, и в форме обратной связи, в частности, просто необходимо.

Почему? Да хотя бы потому, что своевременность этого действия смотивирует вашего сотрудника на творчество, на профилактическую работу по недопущению ошибок в будущем. Ведь все мы знаем о важности и необходимости своевременного действия. И самое главное - правильная обратная связь поможет добиться от нашего подчиненного желаемых результатов в работе!

Если уж давать сотрудникам обратную связь, то это нужно делать ПРАВИЛЬНО! Ни в коем случае не следует ограничиваться такими оценочными категориями как «ПЛОХО» или «ХОРОШО». Этого будет явно недостаточно для адекватной обратной связи, кроме того, прибыль вашей компании от такого черно-белого подхода к решению организационных вопросов может сильно пострадать, да и эмоциональный фон работников - тоже. При отсутствии хорошей обратной связи в организации, наступает своего рода «мертвая» тишина» приводящая к отсутствию всяких взаимодействий в компании.

Для установления обратной связи с персоналом можно задать всего лишь три чётких вопроса:

1) Что у тебя уже получается?

2) Как ты видишь свою работу?

3) Как ты считаешь, можно ли выполнять эту работу лучше и что для этого надо?

●Важно! В этом блоке главным критерием должен быть позитив. Не должно быть ни критики, ни других негативных вербальных, а также невербальных проявлений. Поэтому всегда следует начинать с хорошего. С того, что можно отметить с лучшей стороны.

Следующим блоком должно идти желание простимулировать рост своего работника. Значит, имеет смысл направить его мысли в сторону креативности, в сторону улучшения его деятельности. Задать ему направление для ускорения и модернизации его деятельности. Здесь можно начать задавать вопросы: что можно сделать прямо сейчас? Это позволит вашему сотруднику прямо сейчас подготовиться к активным действиям.

●Важно! Если уж и приходиться делать замечание, то делайте это конструктивно, по существу, пытаясь изменить поведение человека. Ни в коем случае не критикуйте его личность. Личность сотрудника должна быть для вас, если можно так выразиться, НЕПРИКАСАЕМА!

Можно порекомендовать использовать схему: «+», «-», «+». Это означает: ПОХВАЛИТЬ (+) = ПОБРАНИТЬ (УКАЗАТЬ, ПРИДАТЬ УСКОРЕНИЕ, НАПРАВИТЬ)(-) = ОПЯТЬ ПОХВАЛИТЬ (ПООЩРИТЬ)(+).

Самое интересное, что необязательно только задавать вопросы, можно в такой же, или подобно приведенной выше форме, ВЫДАВАТЬ для сотрудников обратную связь, в виде утверждения :

1) Сказать сотруднику о том, ЧТО он сделал хорошо.

2) Подсказать (продекларировать) ему о том, что он может сделать ещё лучше в процессе выполнения своей работы.

3) Предложить ему это сделать немедленно или рекомендовать реализацию процесса в определенный момент времени.

Итак, если вы в своем руководстве будете пользоваться подобной схемой обратной связи с подчиненными, то они ни в коем случае не будут обижаться на вас.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!

Более того, вы заметите существенные изменения в мотивационной сфере сотрудников вашей организации в нужную именно вам, как руководителю, сторону.

Используйте это и результаты вас приятно удивят!